前些年，ERP項目失敗的案例很多，至于為什么失��？究其原因則眾說紛紜，這就引來一個問題，叫做ERP項目失敗歸因。歸因是心理學(xué)上的說法，就是為事件找原因，錯誤的歸因就會得出錯誤的結(jié)論，錯誤的歸因更容易成為錯誤的行為導(dǎo)向。比如說，有同學(xué)大學(xué)四級考試沒通過，卻歸因到眼鏡度數(shù)不夠高，沒抄上前排同學(xué)的答案，這就是錯誤的歸因。以前大家對ERP項目實(shí)施失敗存在很多錯誤的歸因，原因找錯了，所以后來采取的行動也會是錯誤的，而錯誤行動又會使企業(yè)信息化沿著錯誤的方向走得越來越遠(yuǎn)。人都有一個通病，就是一件事情一旦發(fā)生，第一個想法就是逃避責(zé)任，尋找客觀理由，對自身的不足諱莫如深，其實(shí)這就是片面的歸因。比如講實(shí)施失敗，大多會歸因?yàn)檐浖�不好操作，成熟度不高，甚至歸因?yàn)楣��?yīng)商配合不好等等，卻很少有歸因?yàn)榭蛻舴阶约贺瀼夭涣Α⑼度氩粔虻�，即使有，也是輕描淡寫。

我想“上ERP是找死”的說法，也在客觀上給了很多人一個歸因的理由，而且這個理由是一個很好的推卸責(zé)任的臺階。有人就講了，本來上ERP就是找死，于是就輕而易舉地找到臺階并就勢而下，把所有的責(zé)任和過錯都抹平了，一切跟沒有發(fā)生過一樣。那些曾經(jīng)實(shí)施ERP失敗卻又沒有找到正確原因的企業(yè)，再次上ERP時就產(chǎn)生了疑慮，因?yàn)楫?dāng)年歸因的那些客觀理由還存在，所以就成了驚弓之鳥，不敢決策了。

因此，不管ERP實(shí)施的情況如何，希望大家都能有一個正確的歸因。正確的歸因太重要了，這個歸因直接決定企業(yè)信息化在后續(xù)階段還能不能健康發(fā)展。項目失敗或者部分失敗，一定要找到失敗的真實(shí)全面的原因，這樣找得的原因才是正確的歸因，而不是盲目地講產(chǎn)品的成熟度，講業(yè)界的大環(huán)境不好。甚至于有一些不負(fù)責(zé)任的記者也在撰寫一些錯誤歸因的文章，使得情況越來越糟。

其實(shí)從某種意義上來講，中國從來沒有一個失敗的ERP。失敗的標(biāo)準(zhǔn)是什么？怎么衡量失��？至今還沒有一個統(tǒng)一的判斷成敗的標(biāo)準(zhǔn)。即使在大家公認(rèn)的失敗項目中，也存在成功之處，比如說借助項目鍛煉了一批人，為他們灌輸了ERP管理的思想和意識，甚至也鍛煉出一批懂軟件的操作人員。從這個意義上來講，其實(shí)也有成功的一面，至少沒有完全失敗。

那么，對ERP項目失敗的普遍原因能否做一個正確的歸因呢？美國Gartner Group公司曾發(fā)表有關(guān)IT項目的調(diào)查結(jié)果，該調(diào)查把項目失敗的原因總結(jié)為四大類。

第一類是項目組織原因。包括項目經(jīng)理是否稱職、項目組織構(gòu)架是否合理、人員是否安排到恰當(dāng)?shù)奈恢谩⑹欠駡?zhí)行有效的激勵制度、是否處理好各方利益以及沖突等等。ERP項目組成員一般都是跨組織的，項目組中既有實(shí)施方的實(shí)施顧問和項目經(jīng)理，又有客戶自己的各級領(lǐng)導(dǎo)、應(yīng)用人員和項目經(jīng)理，甚至還有監(jiān)理方代表，所有組織成員幾乎都是兼職參與項目。鑒于此，有幾點(diǎn)需要非常重視：

(1) 組織成員職責(zé)明確，每一個任務(wù)都要落到實(shí)處，每一個人都要對自己分擔(dān)的工作負(fù)責(zé)；

(2) 項目組成員之間相互支持，相互信任；

(3) 以客戶方為主體，因?yàn)樗麄冞t早要獨(dú)立操作和維護(hù)；

(4) 建立組織溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制。

第二類原因是需求缺乏管理。包括需求分析草率、對需求變更的危害認(rèn)識不足、變更缺乏規(guī)范化和必要的流程、普遍缺乏定量指標(biāo)控制等因素。在ERP實(shí)施項目中范圍管理很重要，范圍不明確，就是目標(biāo)不明確。沒有明確的范圍，根本談不上項目的成功與否，時間和預(yù)算也都是空談。所以需要重視以下幾點(diǎn)：

(1) 范圍鎖定，范圍不明確就不能開始實(shí)施；

(2) 要充分評估變更對項目各個方面的影響，需求變更甚至要引發(fā)合同的變更和項目整體進(jìn)度與投資的變更；

(3) 需求變更要走嚴(yán)格的流程，變更后要通知到與之所有相關(guān)的人，各塊作業(yè)同時采用變更措施。

第三類原因就是缺乏計劃和控制。包括計劃以定性代替定量、目標(biāo)責(zé)任制不清、溝通渠道不暢通、缺乏動態(tài)跟蹤的工具，不能應(yīng)付變化、無風(fēng)險儲備等。計劃的作用雖然不能立竿見影，但沒有計劃所引起的混亂卻顯而易見。這里需要注意幾點(diǎn)：

(1) 計劃的全面周到性；

(2) 計劃對變化和風(fēng)險的預(yù)先考慮；

(3) 計劃的跟蹤和反饋；

(4) 計劃的滾動和調(diào)整。

最后一類原因就是估算錯誤。軟件本身的復(fù)雜性、不同企業(yè)還有不同的企業(yè)文化和背景，使得對項目的工期很難估算準(zhǔn)確�？陀^上來講，信息化項目要估算準(zhǔn)確非常困難，就算是兩個企業(yè)買了同樣一套軟件，上同樣的模塊，上同樣的站點(diǎn)數(shù)，實(shí)施的周期和難易程度仍然可能差別很大。因?yàn)槠髽I(yè)文化不一樣，有些企業(yè)文化非常好，大家做事都積極負(fù)責(zé)；有些企業(yè)的文化不是很好，凡事都是被動應(yīng)付。如果是后者的話，實(shí)施的周期就會延長，失敗的風(fēng)險就會加大；如果是前者的話，實(shí)施成功的系數(shù)就會增大，而周期也會縮短，這是影響估算的因素。在這里切記以下幾點(diǎn)：

(1) 參考同類型項目實(shí)施的歷史數(shù)據(jù)；

(2) 運(yùn)用科學(xué)的估算方法和工具；

(3) 充分考慮文化、環(huán)境等外圍因素；

(4) 工期估算避免外界干擾，有的企業(yè)不顧實(shí)際狀況，預(yù)先把完工日期卡死，使得估算失去意義。

對ERP項目的失敗分析，當(dāng)然還有更多的原因分類方法，但是我覺得都能歸類到以上四大類之中。